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Da 0 a startup in 5 episodi.
Lezione #4: il business model

Eccoci arrivati al quarto step verso la realizzazione della nostra startup. Vi ricordate da dove siamo partiti? Facciamo un breve riassunto. Il nostro punto di partenza è stato il problema. Abbiamo quindi analizzato il bisogno, trovato un’idea e siamo passati alla fase di prototipazione. E ora? 

Dobbiamo capire qual è il modo migliore di creare, distribuire e catturare valore e di monetizzare sulla nostra idea. Come farlo? Grazie al Business Model Canvas

Il Business Model Canvas (BMC) è uno strumento strategico di Business Design che utilizza il linguaggio visuale per creare e sviluppare modelli di business innovativi, ad alto valore.

È utile per definire gli aspetti salienti nell’organizzazione di una startup innovativa, tenendo d’occhio tutte le componenti che insieme costituiscono l’attività dell’impresa. Ideato e proposto per la prima volta da Alexander Osterwalder, ha avuto grande successo nel mondo startup, ed è ampiamente utilizzato anche nel contesto di PMI, aziende medie e grandi, incubatori, società di consulenza, ed organizzazioni per la formazione. Il BMC viene in soccorso tutte le volte in cui è necessario, in un’azienda (startup o big company), introdurre innovazione attraverso un prodotto o un servizio, o si intenda cambiare il proprio modello di business.

È un metodo molto efficace per rappresentare graficamente, in un’unica immagine (quindi in estrema sintesi), tutte le componenti importanti di un modello di business, senza che ciò vada a scapito della chiarezza e dell’efficacia; anzi, aiutando le persone coinvolte nella definizione del modello a riordinare le proprie idee, a comprendere più a fondo come innovare, a capire il funzionamento dell’azienda e come effettivamente creare valore per i clienti. Inoltre, si presta ad essere utilizzato per lavorare in team, agevolando la discussione, la creatività e il contributo di ognuno.

Più in dettaglio, il business model canvas classico è un framework del tipo “one pager” suddiviso nei seguenti 9 blocchi: partner chiave, attività chiave, risorse chiave, proposte di valore, relazione con i clienti, canali, segmenti di clientela, struttura dei costi, flussi di ricavi.

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Il framework Business Model Canvas

Per ottenere il massimo dal BMC è fondamentale il lavoro di squadra, è proprio in questo modo che si sfrutta tutto il suo potenziale: inducendo le persone a collaborare, stimolando, coinvolgendo e generando idee e creatività. Occorre quindi creare dei momenti dedicati, in spazi adeguati ad ospitare più persone, un grande tavolo in cui posizionare un BMC stampato in ampio formato, o una lavagna sulla quale scrivere, ed avere a disposizione post-it e pennarelli. In tanti consigliano di non scrivere direttamente sul canvas (poiché si fanno continui cambiamenti) e utilizzare carta e penna piuttosto che template su computer. Possibilmente è necessaria almeno una persona esperta dello strumento che diriga i lavori, ed è possibile ovviamente elaborare più di un BMC per ottenere un ampio ventaglio di possibilità ed ipotesi.

Analizziamo insieme i 9 blocchi.

Segmenti di clientela: sono i gruppi di persone o le organizzazioni che possono essere interessati alla proposta commerciale: rappresentano quindi il mercato di riferimento. È un blocco che interagisce direttamente con la proposta di valore, declinata differentemente proprio in base al segmento di clientela a cui ci si rivolge. Per questo è molto importante l’individuazione e la profilazione dei potenziali clienti, in base a comportamenti, bisogni, età, reddito, geografia, stili di vita, business o privato, ecc.

Proposta di valore: è il blocco centrale del BMC, e si tratta del ‘valore’ che l’azienda porta sul mercato. Sostanzialmente, rappresenta le soluzioni uniche (prodotto o servizio) proposte che possano risolvere il problema riscontrato dal cliente, o che per esso possano creare valore. Il valore che si va a fornire va descritto in modo più analitico: si può trattare di una maggiore competitività sul prezzo rispetto ad un competitor, della facilità d’uso, le modalità di risolvere efficacemente un problema, la novità, la capacità di trasferire valori intangibili (pensiamo ai brand moda), la capacità di agire sul nostro benessere o di trasmettere emozioni.

Canali: i canali sono il sistema di distribuzione, cioè in che modo il prodotto o servizio potrà essere acquistato dal cliente; online oppure offline. I canali possono essere sito web, applicazioni, social network, negozi fisici, pop-up stores ecc.

Relazione con i clienti: identifica quale tipo di relazione si vuole instaurare con ogni segmento di possibili clienti individuati, anche comunicativa. Ci sono diversi tipi di relazione con i clienti:

  • assistenza personale: interazione di persona, via e-mail, o attraverso chiamate telefoniche
  • assistenza personale dedicata: si assegna un addetto all’assistenza clienti ad un cliente singolo
  • self-service: in questo caso, si forniscono le informazioni e i “tool” direttamente al cliente, senza bisogno di un contatto diretto
  • servizi automatizzati: questi includono processi automatizzati per supportare il cliente (es: chat bots)
  • comunità (community): sono le comunità online, dove i clienti si possono supportare a vicenda in relazione al nostro prodotto o servizio.
  • co-creazione: qui, si include il cliente nel design o sviluppo di un prodotto o servizio

Flussi di ricavi: la missione di ogni società è generare ricavi. È qui dunque che si misura il successo dell’azienda. In questo blocco bisogna indicare le modalità di vendita e guadagno, le modalità di pagamento, il prezzo e la strategia. Per esempio, la possibilità di acquistare il prodotto con unica soluzione di pagamento o “concederlo” a noleggio con un abbonamento; offrire un servizio con canone mensile o con modello pay per use; considerare altri servizi accessori al principale da cui si ottiene un ricavo ulteriore. ll prezzo, quindi, potrà essere fisso o dinamico.

Risorse chiave: per risorse chiave si intendono gli “input” principali necessari alle attività core. Possono essere dei beni fisici (punti vendita, impianti, tecnologie, macchinari); beni non fisici ma di grande valore come il know-how, i brevetti, i marchi, il copyright, i progetti sviluppati; le risorse umane, cioè i profili professionali strategici per la società; le risorse finanziarie, ovvero i capitali di cui la società dispone per andare avanti o da destinare a un progetto.

Attività chiave: è il blocco in cui vanno inserite le attività strategiche e operative per portare avanti il proprio modello di business, soddisfare la proposta di valore, e raggiungere e mantenere i clienti. Esempi di attività chiave sono: produzione (ideare, produrre e distribuire il prodotto in quantità sufficienti); problem-solving (trovare nuove soluzioni ai problemi riscontrati dai clienti); piattaforma/network (ottimizzare il sito web o la piattaforma usata per vendere/distribuire il prodotto).

Partner chiave: ogni impresa è una componente di un più ampio sistema economico, all’interno del quale deve andare a integrarsi, collaborare, trovare sinergie, sviluppare economie di scala, trovare canali di vendita, e difendersi dalla concorrenza, per poter operare al meglio e crescere. I partner chiave sono le altre aziende, i partner strategici con cui è utile stringere accordi per far funzionare meglio il business aziendale: si tratta di fornitori, rivenditori, professionisti, concorrenti, partner che possono occuparsi di alcune attività grazie ai quali la società può concentrarsi sulle attività core.

Struttura dei costi: rappresenta tutti quei costi collegati al funzionamento del business. Innanzitutto, c’è da fare una differenziazione tra modelli di business guidati dai costi (in cui si tende alla minimizzazione dei costi dove possibile, pensiamo a Ryanair); e modelli di business guidati dal valore (in cui si tende a massimizzare il valore per i clienti, pensiamo ai brand di moda). I costi per un’azienda sono molteplici: ci sono i costi fissi rappresentati da affitti, stipendi, impianti di produzione, tecnologie; i costi variabili, che variano a seconda dei volumi di beni e servizi prodotti (ad esempio materie prime utilizzate o web service), o che variano in relazione alle scelte strategiche (come marketing e PR o formazione del personale). Nel blocco bisogna anche rappresentare quelle che possono essere le economie di scala e le economie di scopo. Diciamo che la struttura costi deve riflettere quanto abbiamo stabilito nei blocchi risorse, partner e attività chiave: se per la nostra società una risorsa chiave sono le persone, non possiamo non investire nella loro formazione.

Osservando lo schema, il blocco della proposta di valore suddivide lo BMC in due parti, a destra c’è tutto ciò che riguarda il lato cliente (segmenti, relazione, canali), sulla sinistra tutto quello che riguarda i presupposti e gli strumenti necessari all’azienda per realizzare la sua proposizione di valore. La logica vuole che si cominci a compilare a partire dalla proposta di valore, metodo ottimo per una startup, ma non sempre questa è la modalità migliore o sufficiente: in ogni caso, la relazione tra questi due blocchi può generare parecchie evoluzioni, a cui è utile lasciare il giusto spazio. Cominciare ad esempio dai segmenti di clientela, riflettendo su ciò che queste categorie possono desiderare, permette di sviluppare al meglio la proposta di valore collegata ai loro bisogni, spostandosi poi a completare tutti gli altri blocchi relativi al cliente: relazione, canali e ricavi.

A questo punto, si può passare a compilare i blocchi riguardanti tutto ciò che servirà fare per dare un prodotto innovativo ai nostri clienti, stabilire con loro una relazione duratura e guadagnare. La struttura dei costi sarà l’ultimo blocco da riempire in quanto dipende da tutta la logica e la struttura del modello di business, così come delineato.

Una volta completato, si può ancora lavorare sul BMC per migliorarne alcune parti, snellirlo o riempirlo dove lacunoso. Il BMC va considerato un documento vivo, sul quale tornare più volte, non bisogna completarlo per forza in un pomeriggio e non è mai definitivo, può essere considerato anche come uno strumento di management con cui monitorare l’andamento del business.

Tante grandi aziende utilizzano il BMC regolarmente e con successo. Oltre al già evidenziato vantaggio nel facilitare la creazione di nuovi modelli di business e di valore, il BMC è uno strumento che sviluppa creatività, coinvolge i partecipanti, è formativo, crea coesione. Il suo utilizzo inoltre è più veloce rispetto alla creazione di un business plan, in quanto semplice ed intuitivo da comprendere, di conseguenza facilmente condivisibile in un lavoro corale. Altri vantaggi risiedono ad esempio nella semplicità con cui il canvas si può modificare, nello sviluppo di un portfolio di idee, e nella sua impostazione “customer-centric”.

Qui di seguito, due esempi di BMC: il primo è relativo al settore automotive: in questo esempio un’ipotetica azienda è concentrata su sicurezza, affidabilità e stile. Potrebbero essere marchi come Toyota o Honda. Nel secondo esempio, il BMC è relativo ad una azienda di e-commerce, come Amazon. Buon business design!

Siamo arrivati al termine di questo approfondimento ma il nostro viaggio verso la creazione di una startup non finisce qui. Non perdetevi l’ultimo episodio della rubrica Fail Forward e iscrivetevi alla nostra newsletter qui.

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